In Space, No-One Can SEE HOW GREAT YOUR JEANS ARE

Med inspiration av vad jag skrev i det förra inlägget och genom en diskussion med en kompis som skickade den här reklamen åt mig från 1995. Det är intressant att se hur reklam kan påverka uppköp av varor och med tanke vad det är för innehåll i de flesta reklamer. "We will demonstrate that a company that cares about social and environmental issues can also be a dynamic, competetive force in the marketplace"säger John Anderson CEO för Levi's. (http://www.levistrauss.com/about/leadership)

Brand image

I artikeln skriven av Miriam Salzer-Mörling och Lars Strannegård  ”Silence of the brands” (2001), sägs det att:  ”anyone can manufacture a product”, vilket egentligen är sant, problemet i sig blir att sälja produkten och att marknadsföra den. Hur göra en produkt eftertraktad? Jo, genom att fullfölja den med att göra en konstnärlig brand; att skapa en image runt produkten, skapa en story för att göra den eftersökt och väcka intresset för alla som ser reklamen. Genom estetik kommer man enligt skribenterna väldigt långt. Bilder och tecken är till för att visas upp, och människor ser mera än de egentligen hör (Salzer-Mörling, Strannegård 2001:225).

Ett varumärke är inte endast en produkt som är passivt brukad av inköpare enligt skribenterna. Genom tiden ändras och utvecklas branden (varumärket) så att den finner sin kundgrupp och samtidigt bygger på den redan existerande kundkretsen. På de sättet ökar och fastställs det en fast kundkrets. När en marknad är redo för en produkt utvecklas den från symbol till ett varumärke för ett företag (Salzer-Mörling, Strannegård 2001:226). En brand består av följande tillgångar, vilket inte endast har betydelse för ägaren av varumärket men även för klienterna (s.227):

       

       1)       Medvetenhet

       2)      Lojalitet

       3)      Kvalitet

       4)      Asssociation

Alltså är branden och kunderna i symbios: båda behöver varandra på ett eller annat sätt. Branden är en berättelse av själva företaget, där bär meddelandet av alla de innersta normerna inom företaget skriver Salzer-Mörling och Strannegård. Kommunikation via dessa brands kommer då som om den skulle berätta en berättelse för kunderna.

En brand är visuellt sett det som skall göra intryck, och det som folk ofta ser före själva produkten är reklamen om den. Det finns många sätt att uttrycka reklam: genom TV, Internet, filmer osv. Genom att använda sig av vissa produkter har man omedvetet bidragit till branding genom att göra ett val. Detta görs då genom att skapa lojalitet och genom övertygande berättelser.

Källa:

Miriam Salzer-Mörling & Lars Strannegård (2001): Silence of the brands. Stockholm School of Economics. Stockholm, Sweden. (www.emeraldinsight.com/researchregister)  

Den sista träffen...

Under det sista föreläsningspasset förra lördagen fick vi ta del av alla de kulturorganisationer som de andra i kursen bekantat sig med. Vi fick höra om ett litet konstgalleri vid namnet Raya som hyrdes ut till konstnärer av Raija Norman som egentligen är utbildad barnmorska. Det verkade ju ganska lustigt, och ännu roligare var berättelsen om hur hon kom att ta över galleriet.
Den andra i tur var Wäinö Aaltonens museum som ligger under Åbo museicentralen. Där är Päivi Kiiski som fungerar som förman, ekonom, rapportering och personalfrågor. Även Egentliga Finlands Konstkomission fick vi ta del av, vilket var något alldeles nytt för mig. Sedan berättades det även om Sibeliusmuseet, vilket man ofta går förbi men som man aldrig har besökt. Det är säkert byggnaden som gör det, och det finns ju ingen skylt så det känns som om man inte vågar gå och rycka i alla dörrar för att få ta sig en titt.
Hamnade gå lite i förväg för att jag jobbat nattshift under natten, vilket gjorde att jag kände mig lite väl trött.

Ledande ledare: ledningsteam

Det finns två typer av ledningsgrupper, en där det handlar om ensamsledarstyre och den andra som är så kallade verkliga ledningsteam. Både namnen berättar egentligen vad det är som behandlas. I den första gruppen är det en ledare som bestämmer de målsättningar och arbetssätt som ett team kan ha. Detta gäller dock i samverkan med den ledning eller ägare som finns ovanför ledaren. Den andra gruppen är var ett team tillsammans är ansvariga för det blivande målet. Här finns också en ledarfigur, men som egentligen har ansvaret om kvaliteten, inte själva bestämmandet.  (Lars Johan Clemedson 2005: 111-112)

Enligt Clemedson finns det tre aspekter som skall tas i beaktande när de gäller valet av ledarskap. Det gäller snabbhet, kvalitet och ägarskap/delaktighet. Snabbhet i detta fall är själva beslutstagandet när det gäller att komma till en slutsats, kvalitet angående vilken information som är relevant för beslutet och ägarskap/delaktighet är de som tagit beslutet och har ansvaret för att det genomförs. För att snabbt nå fram till ett resultat tycker Clemedson att ensamledarskap är sättet att gå tillväga för att kunna bestämma utan att tillfråga andra. Inom ledarteam kan det handla om att ta gemensamma beslut och att konfrontera alla förrän man kan komma till ett beslut. När det kommer till kvaliteten finns inget entydigt svar. Här kan även ett ledningsteam står för beslutstaganden, men om det handlar om mera invecklade uppgifter kan det för ett team bli problem att finna lösningar. Det intressanta är att Clemedson anser att det för ägarskap/delaktighet är bäst med ett team, eftersom ett beslut får växa fram och det skulle betyda att alla i gruppen vet vad som gäller för att nå målet. Fast det positiva är att alla är involverade, vilket borde öka på motivationen inom en grupp.

Kriterierna för ett team är att mängden personer som arbetar, enligt Clemedson inte mera än tio personer för det ultimata teamet, men även större grupper kan fungera i undergrupper. En bredd av olika kunskaper och färdigheter är även en positiv sak när det gäller att arbeta i grupp och så klart ett gemensamt mål som alla strävar efter. Ett ömsesidigt ansvar är även en grundregel när det kommer att arbeta i team.

Tankar kring team och hurudana människor som jobbar i dessa grupper är alltid enligt mig lite riskfyllt. Visst är det bra att det finns människor av olika kunnande, men det betyder också att de finns olika många viljor som vill fram. Å andra sidan är det bra att låta olika människor komma till tals, men när det gäller att göra beslut kan det hända att de måste finnas en person som kan ta ansvaret och delegera uppgifter vidare så att arbetet blir gjort. Här kan man diskutera både för- och nackdelar med att ha team och en utsedd ledare. Det är inte meningen att en skall tyrannisera andra, utan det handlar om att kunna samspela.  

Källa: 

Clemedson, Lars Johan (2005): Ledande ledare. Ogranisationskultur, förändring och konsten att utveckla en ledningsgrupp. Natur och kultur. Stockholm.

Kulturorganisation: Åbo Svenska Teater

Som kulturorganisation valde jag och Eivor att ta Åbo Svenska Teater (www.abosvenskateater.fi). Vi ville ta en organisation som det finns fakta om och som många känner till, men kanske inte vet vad som händer bakom kulisserna på. Genom att söka runt på ÅST:s hemsida kom vi över användbar information, men ville ändå få mera kött på benen än det som fanns nämnt på webben. Vi kontaktade Joachim Thibblin, teaterchefen vid ÅST för att få en liten intervju med honom.

Vi hade även lite användbara siffror och statistisk som vi fått av Sven Mattsson, och även annan information som vi ville ha Thibblins åsikt om. Vi frågade om de anställda, vilket Thibblin inte direkt verkade anses vara viktigt, utan främst att arbetet blir gjort. Siffrorna vi  hade från tidigare hade ändrat lite grann och från och med de 90 på lönelistan fanns det nu 120 personer. Han berättade även att scenografer (endast vid behov) och regissörer inte fanns som fastanställda, när vi försökte få fram vem det egentligen är som är fastanställd vid ÅST. Fastanställda skådespelare var för ögonblicket nio personer.

När vi frågade Thibblin hur det är allt vara en konstnärlig ledare och leda speciellt konstnärer svarade han att det egentligen inte finns någon skillnad till andra organisationer, och att de olika delområdena är ledda av experter på sitt område. Det handlade enligt honom mera att kunna koordinera rätt, vilket han tyckte att fungerade bra på ÅST. Själv som utbildad skådespelare tyckte Thibblin att de utlopp man behöver få för sin konstnärlighet kommer ut på scenen och den stereotypiska bilden om att det hettar till bakom kulisserna inte var något som hände. Eftersom han själv även jobbar som skådespelare tycker Thibblin att han finns med för att konflikter och problem inte skall uppstå, utan kan ta itu med problemen som de uppkommer. 

Vi var även intresserade av att höra Emilie Gardberg angående ett samarbete med Åbo Filharmoniska orkester, men det email adress som fanns tillgänglig på ÅST:s hemsida var inte i bruk. Överlag hade vi delat upp de olika uppgifterna mellan mig och Eivor, så att jag hade hand om organisationen och personalen samt att ta upp aktuella händelser på ÅST. Historik och marknadsföring (ekonomi) var Eivors del. 

Kulturhuvudstad 2011

Under det sista föreläsningstillfället fick vi ta del av det kommande kulturhuvudstads året som ligger alldeles nära inpå. Astrid Huopalainen och Jutta Tailas kom för att berätta om deras research angående kulturhuvudstaden Åbo och vilka uppfattningar och förutfattade meningar människor egentligen har om det kommande året.

Föreläsningen började med en diskussion hur kulturhuvudstaden syns i gatubilden, vilket väckte tankar och frågor kring kulturhuvudstads logon med den orange bollen. Även frågor kring vilken uppfattning vi har om det kommande året och vad det kommer att hämta med sig verkade de flesta vara ganska negativt gentemot det blivande kulturåret. Uppfattningen var att det redan hade varit för hypat i förväg, att det var stor chans att allting istället för att göra braksuccé skall floppa. 

Själva konceptet för kulturhuvudstads året kom från italienskan Melina Mercouri, som gav initiativet 1985 och sedan dess har EU valt en kulturhuvudstad. Från och med år 2000 har flera städer kunnat vara kulturhuvudstäder samtidigt, vilket vi också kan se nästa år då Åbo och Tallinn är värdar för respektive länder. Även inom Finland röstade man vilken stad som skulle få representera 2011, och detta skedde år 2006, där Åbo valdes av sju andra städer. Följande gång Finland får stå som representant är tidigast 2020- eller 2030-talet.

I Åbo står stiftelsen för kulturhuvudstads året 2011 för ansvaret och förberedelserna på utdrag av staden. Det handlar om mera än endast högkultur och konst, utan också motion, hälsa, mat och vetenskap. Man har även gått in för att skapa långvariga projekt, som skulle räcka längre än endast för det här specifika året. Ekonomin utgörs av 55 miljoner euro, varav en tredjedel kommer från staten, staden och sponsorer. Under det kommande året kommer Åbo att få ta del av 150 olika projekt: evenemang, verkstäder, händelser, föreställningar och seminarier. På samma gång hoppas man på att man lyckas locka till publik, fastän det verkade ganska dystert på föreläsningen kring ett lyckat kulturhuvudstads år.

Kulturhuvudstaden Åbo 2011

Organisation och hierarki

Under medeltiden och fram till 1800-talet var konstnärer oftast anställda av kyrkan eller aristokrater, och under den tiden jobbade konstnären som sin egen chef, genom att sälja av sina verk. Efter den här tiden uppkom den professionella marknaden för att äga och sälja konst. Efter 1950-talet uppkom den så kallade företagseran.  Det här handlade om att bli underställd ett kulturföretag, i den bemärkelse som vi känner till idag, på samma sätt som ekonomi blivit en del av kultur.

En produkt handlar inte endast om att producera saker till använding och försäljning (utbyte av varor). Idag handlar det många gånger om pengar och hierarkier. Det handlar om att maximera och att effektivera för att göra den ultimata vinsten. Enligt Graham Murdock finns det två typer av kontroll inom organisationer:

1)    Allocative control som handlar om de beslut som fattas inom ett företag, och utformingen av den gemensamma policyn och strategin i företaget

2)     Operational control är i mindre skala än den första, men behandlar även besluttagande angående de resurser som redan finns

Som tidigare nämnts är dessa organisationer uppbyggda enligt hierarki genom utbildning och lön. Allt från den kreativa personalen till ägare och ledningen samt den tekniska delen behövs många gånger för att hålla ihop ett kulturellt företag i högskala. Detta gäller i första hand företag som är involverade i medier som TV, filmbolag, böcker och tidningar som ges ut. Alla vet ändå att alla konstnärer inte tjänar stora pengar på sin konst och beroende på genre gäller det att försöka hitta personer som är villiga att understöda ens konst.

I och med teknikens framfart från och med 1970-talet började även de förändringar i det kulturella livet. Genom medier av olika slag fanns det nytt material tillgängligt för många människor samtidigt, runtom i världen. Samma sak gäller den ekonomiska delen, som körde företag att börja göra storvinster. Genom nya uppfattningar om vad semester är, har skapat möjligheten att utöka utbudet så att man kan tillfredställa flera människor inom den kulturella sfären. Till och med ordet kultur har blivit så brett att man längre inte ens känner för att göra en definition enligt Hesmondhalgh (2007:82). Den sociokulturella delen är då indelad i två: arbete gentemot semster och tillgänglig inkomst.

Även genom att branda sitt företag och skapa copyright lagar har man företagen kunnat göra stora ekonomiska vinster. Här kommer teknik in som förmedlare av varor eller produkter, vilket nuförtiden är tillgängliga för alla över webben. På samma gång har företagen fått mera internationell synlighet och marknanden har vidgats i och med teknikens framgång. Den teknologiska framfarten har haft en stor betydelse för utvecklingen av kultur. 

Källa:

Hesmondhalgh David (2007): The Cultural Industries: Second Edition. London. Kapitel 2 och 3

Branding

Varumärket (brand)

Rötterna till dagens branding går tillbaka till upplysningen enligt Lash och Celia (Global Cultural Industries, 2007), och genom industrialiseringen skapades småningom högkultur i form av ge  uttryck för sina känslor. Från och med tiden kultur industri till global kultur har begreppen förändrats och skapat det som vi tar förgivet idag. Genom nya symboler i gatubilden som skapats för att göra intryck på människan; kulturella objekt finns över allt runtomkring oss som information, kommunikation, varumärkta produkter osv.

Själva handelsvaran är inte det som kommer att ihågkommas, utan det är själva varumärket, branden. Många gånger kan man komma ihåg t.ex. en slogan från en reklam, men inte riktigt komma ihåg exakt vad det var som såldes. På det här sättet skapar företaget sin marknad, genom att synas till och bli ihågkomna. När det kommer till högkultur i form av filmer är brandingen oftast väldigt synlig enligt mig. Genom TV reklam, radio och även gatureklam för kända Hollywood filmer gör att människor känner igen och får behovet av att känna till och se filmen i fråga. När det kommer till vernissager eller även sympfoniorkestrar i Finland är synligheten inte i samma klass att man ens kunde jämföras med filmereklamen. Privata och instutionella teatrar har oftast även en bra synlighet, och gör reklam för att synas, och vet hur branda sig för sin målgrupp. 

Symboliskt ledarskap

Världen är uppbyggd av symboler, vare sig det gäller på religiöst plan eller reklam på TV. Vissa saker har en viss mening beroende på personen i fråga, och hur människor bearbetar vissa händelser i livet är insatta i olika verklighetsbaserade fack. Inom ledarskap och symboler inom detta är allt från klädsel till sätt att bete sig på. På de sättet skapar en ledare meningssätt åt andra (Salzer-Mörling 2009:355).

Ledarskap och organisering har kunnat ses som en maskin, som effektivt och rationellt tillverkar idéer och tankar. Tanker är att ledaren är den som koordinerar och kontrollerar alla de olika delmoment som behövs för att en motor skall hållas igång. Från och med 1970-talet har uppfattningen ändå börjar ändra. Ledarskapsrollen har inte mera ansetts betyda att kontrollera och tyrannisera, utan mera det mänskliga och symboliska aspekterna i samband med kulturboomen (Salzer-Mörling 2009: 357).

Symboler och symboliska uttryck är meningar som först endast är i våra tankar, men när de får utlopp bidrar till kulturskapandet som en kollektiv process. Symboler kan då utges i som tidigare nämnts i klädsel eller klädkoder, men även som verbalt, materiellt och som handlingar. På det sättet upprätthåller vi mening och form.

Ledarskap  enligt Pfeffer har ring betydelse när det kommer till organisationers substantiella resultat (Salzer-Mörling 2009:362). Ledarens uppgift är att skapa mening kring själva aktiviteten inom företaget. Genom att påvisa att företaget är intressant och meningsfullt även utanför företagets gränser, men också att inspirera dess personal genom att skapa meningsfulla symboler. Detta sker inom företaget genom att skapa gemensamma föreställningar och värderingar. Ur ett klassiskt perspektiv har ledarskap setts som ett sätt att kontrollera och inneha makt, och det är inte vad det symboliska ledarskapet handlar om. Makt har ansetts att prata för andra, och hur har man kunnat göra detta? Tanken om att ledaren är den som hyllas eller å andra sidan sågas, där ledaren ändå står för de beslut som tagits. Syftet med ledarskap är att ge trygghet och känsla av kontrollbarhet enligt Mariam Salzer-Mörling. 

Om ledarskap

Ledarskap har funnits före vår tideräkning, redan under antiken var man funnit skrifter som tyder på detta. Även i nya och gamla testamentet hittar man element av ledarskap enligt Bass (Solja-Wadman 2003:188). Ledarskap är då lika gammal som den skrivna historien, fastän forskningen kring ledarskap uppstod först på 1900-talet. Olika forskningsområden och teorier om  ledarskap har uppkommit under denna tid, och forskningen fortsätter fortfarande.

Under 1990-talet var tyngpunkten för forskningen på egenskaper inom ledarskap. Tyngpunkten har idag ändrat fokus och nya teorier har kommit in i bilden. Att forska ledarskap är inte så entydigt som man kanske kunde tro, utan det finns olika föreställningar om vad ledarskap är och hur det skall definieras. Söderström (Solja-Wadman 2003:190) anser att ledarskap är: ”direkta kontaken mellan ledare och medarbetare.

Enligt den klassiska synen på ledarskap har det individuella getts betydelse. Här har forskningen kommit in på olika ledarskapsegenskaper och ledarstilar, även det som vi diskuterade på de första föreläsningstillfällen. Ledaren har ansetts har stort handlingsutrymme och ledningen har definierats enligt följande: ”planering, organisering, koordineering, ordergivning och kontroll” (Solja-Wadman 2003: 192). Intresset för begreppet effektivitet i samband med ledarskap är även ett faktum, för att uppnå de utsatta målen enligt bästa mått. Ledaren som den ”moderna hjälten” inom företag är även något som inte kan undgås.  Ledaren har plikt att handla rationellt och effektivt. (Solja Wadman 2003:191-193)

Olika typer av ledarskap diskuteras; allt från karismatiska ledare till visionära, samt symboliska ledare. Detta betyder att ledare arbetar på olika sätt för att försöka uppnå det ultimata målet för teamet, och vilka uppgifter de olika typerna av ledarskap innebär.  När det kommer till kultur och konst, handlar det om hur uttrycka konsten och lyfter fram ledaren som den estetiska funktionen (Solja-Wadman 2003:203).  Det handlar om det vackar och underhållande inom denna sfär. Ledarskap inom konst ligger på konstnärerna, fastän det ansetts vara svårt att leda det konstnärliga, eftersom konstnärer inte kan veta om konsten leder till rätta resultat.

Som ledare för konstnärer är det viktigt att vara inspiration för sina medarbetare, och ge energi genom att aktivera alla för det gemensamma målet. Trots detta är inte det vackra och fina endast i ledarens ögon, utan måste ses utifrån olika perspektiv, för att gå tillbaka till det som nämndes i förra stycket. 

Struktur, kultur, ledarskap

Rummet, ideologi och kroppen

Under föreläsningstillfället 25.11 träffades vi med gruppen vid Domkyrkan. Vi skulle få en uppgift som skulle lagas, vilket var att man skulle observera folk som kommer till kyrkan och hur de beter sig. Sedan skulle man själv ta sig ett varv i kyrkan och fundera på hur man rör sig, om det skiljer från det vanliga eller hur man använder rösten. Man skulle även se om människor beter sig annorlunda utanför kyrkan som innanför och vad skillnaden var.

Det jag kom fram angående första frågan, vilket råkade vara då kyrkan nästan var tom på folk, var att det de folk som rörde sig i kyrkan kom gående ganska långsamt och ljudlöst; det ända ljudet som hördes var ytterkläderna som prasslade när de rörde sig. Dessa människor var ensamma, så de pratade inte. De flesta stannade upp för att ta sig en närmare titt på vissa saker och de som gick i grupp viskade till varandra för att inte väcka uppmärksamhet i den tomma kyrkan.
Den andra frågan var observationen om mig själv. Jag märkte att jag höll mig också till att röra mig långsamt genom kyrkan, helst lite ljudlöst fastän skorna knarrade mot stenplattorna. Jag gick ensam så jag pratade inte heller med någon, men kan tänka mig att jag skulle ha viskat för att inte bryta tystnaden i kyrkan.
På den tredje frågan angående skillnaden mellan utanför och innanför kyrkan lade jag märket till att människor pratade med vanlig röst enda tills de trädde in i själva kyrkdelen (över tröskeln), där de sedan pratade med låg röst eller viskade. De flesta kom dock ensamma så de hade inget behov av att prata.

Föreläsningen fortsatte sedan på Fortbildningscentralen med en liten diskussion av det vi observerat i kyrkan, varav de flesta hade observerat liknande saker. Tystnad och fredsamt var vanligt att folk kommenterade. Det var synd att det inte var några busslaster med turister vilket kunde ha gjort observationen mera intressant.
Angående rum, ideologi och kropp berättade Nina Kivinen om space (rum) som både något socialt, materiellt men även ideologiskt sätt. Bevisat hur ett rum kan förändras är till exempel de som upplevde kyrkan först som en träningslokal inför adventskonserten, men nu som en kyrka eftersom det var tyst och stillsamt där. Även hur vissa rum kan uppfattas ha vissa roller och hur till exempel folk vet om hur man skall bete sig i ett klassrum.
Ideologi speciellt inom organisationer handlade mera om vilka beteenden som förväntas och en hurudan roll en ledare kunde ses ha. Frågor som hur ser ledarskap ut och hur man kan ta rollen i en färdigt byggd position. Kroppen kunde även ses som rum med i mindre skala och vad och hur man kan göra eller hur man kan se ut. Här berättade Nina om kantorer som hon följt med i några veckor och hur en viss klädsel och sätt att bete sig var utmärkt för dem. Det diskuterades även skillnader mellan Sverige och Finland om vad som är acceptabelt i kyrkan, eftersom Finland kan ses ha en ganska gammalmodig ställning gentemot musik i kyrkan.

Detta föreläsningstillfället blev mera som en gruppdiskussion och var väldigt roligt att lyssna på människor som hade erfarenhet av diverse olika ledarskapsroller och hierarkier på arbetsplatser. Vissa grupper berättade lite kort om deras blivande kulturorganisations analys och det kanske gav en liten kick att sätta igång med arbetet.

Kulturledning - en praktisk approach av Emilie Gardberg

Idag hade vi en föreläsning med Emilie Gardberg, Arts Manager inom Åbo musikfestspel. Hon började med att berätta om sin egen bakgrund och hur hon kom att jobba inom Åbo musikfestspel, där hon jobbat sedan 2008.

Som verksamhetsledare för Åbo musikfestspel innehar Gardberg helhetsansvaret för festspelet där det ingår allt från finansiering och programhelheten (tillsammans med konstnärliga ledaren Topi Lehtipuu) till personal och samarbetspartners. Själva musikfestspelet grundades 1960 och är Finlands äldsta musikfestspel. Festivalen hålls årligen i augusti och innefattar ungefär 45 konserter. Det speciella för en festivalorganisation är detn korta och intensiva synliga verksamheten, eftersom festspelet endast håller igång i två veckor fastän det är långa förberedelser. Inom ÅMF är det endast 2 personer heltidsanställda; en verksamhetsledare och produktionskordinator. Utöver detta är det 15-30 personer under festivalen och 50-200 konstnärer under själva festspelet i augusti.

Sedan fick vi i grupper fundera över en sanering som ägt rum före Gardberg anställdes i maj 2008. Gamla verksamhetschefen samt andra övriga arbetare kom att bytas ut och förminskas i antal på grund av de förluster som festspelet gjort under några år och de höga lån som de hamnat ta av Åbo stad. Det goda med en sanering i denna klass var att genom att byta ut folk kommer det in nya tankesätt vilket kan vara det som håller det sjunkande skeppet i styr. Även förändringar inom verksamheten måste då ske. Detta visar då för finansiärerna att det ännu finns vilja kvar inom verksamheten. Det negativa kan vara att samarbetspartners inte gillar förnyelse och att sparandet kan ta på krafterna. Ändå ansåg många i gruppen att det till det mesta var en postitiv händelse och möjligtvis en bra investering för ÅMF att göra denna sanering.

Jag fick personligen mera ut av denna föreläsning än den förra föreläsningen. Det kändes som om vi också var som lyssnar tagna i beaktande och med en liten gruppdiskussion fick vi också ta del av det hela.

Förvaltningschefen vid Åbo stads kulturcentral berättar

Vid träffen 11.11 kom förvaltningschefen vid kulturcentralen Mikael Höysti kom för att hålla ett föredrag om kulturcentralen och arbetet på kulturkansliet.

Höysti började med att ta upp basfakta angående Åbo stad och berättade att det finns 13000 anställda och en omsättning på 1,126 miljarder euro år 2009. Sedan visade han på vad Åbo stad  understöder, vilket är musik (Ruisrock, filharmoni och Åbo musik festspel), litteratur (bibliotek och biblioteksbussar), teater (stadsteater och ÅST) och idrott. Inom kulturnämnden, som leds av en kulturledare och kulturkansliet där Höysti sitter som förvaltningschef, är då biblioteket, museum, stadsteater och stadsorkester som är under kulturnämndens styre.

Kulturcentralen hade som nettobudget 31,3 miljoner euro år 2010 och för det inkommande kulturhuvudstadsåret 32 miljoner. Med denna budget skall de 4 ovannämnda resultatområden finansieras och även de mera än 600 anställda få sina löner.
Kulturcentralen är då uppbyggd med ett kansli med förvaltningschef och 35 heltidsanställda men 134 personer på lönelistan. Stadsteatern styrs av en teaterchef och förvaltningschef samt 150 medarbetare, 17+29 skådespelare, var Höysti poängterade att detta sätter krav på ledaren med all personal och speciellt med konstnärlig bakgrund. Stadsorkestern leds av en intendent och en biträdande intendent och har 90 medarbetare, 74 musiker och andra. Stadsbiblioteket har en biblioteksdirektör och biträdande direktör med 6 enhetschefer och mera än 150 medarbetare. Museicentralen har en museidirektör och en biträdande direktör, även med 6 enhetschefer och ca. 130 medarbetare.
Höysti avslutade med att berätta om orangisationsförändringar inom de olika kulturfälten och om olika avtalsstyrningar som kommer att följa efter 2010.

Föreläsningen var intressant, men väldigt kompakt och fullspäckad med information.

Kultur och ekonomi

Fick som uppgiften i en annan kurs att skriva om egna tankar kring kultur och ekonomi, vilket lite kunde anknytas till både den första och andra Kulturledarskaps träffen där diskussionen kring dessa frågor bollades fram och tillbaka.
I samband med att jag sökte runt på nätet lite grann snubblade jag över en intervju med Fia Isaksson, kulturchefen vid Väståboland i Pargas. Här berättar Isaksson om sina arbetsuppgifter som är bland annat kulturfrågor, och hur hon kom till att arbeta som kulturchef.

http://svenska.yle.fi/nyheter/regionartikel.php?id=6221